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第十章 你的人脉价值百万2
人才也是一种人脉
人才犹如金子，是事业发展的推动器，成功创富的百万富豪们更离不开各种人才的鼎力合作。
只有把优秀的人才精致地编成一张高效的网络，发挥他们的长处，才能不断创造财富。
从这个意义上讲，真正的帅才也是百万富豪们所梦寐以求的。
精兵强将，残兵败将，规模宏大的战略决战，措手不及的遭遇战、肉搏战，商场每天都在发生着不流血的“经济战”。
中国俗话讲：兵熊熊一个，将熊熊一窝。
西谚有云：一只绵羊率领的一群狮子，斗不过一只狮子率领的一群绵羊。
在战争中起决定作用的是人的因素，其中尤为重要的，是统帅的因素。
而那些企业管理者，现代商战中大大小小的兵团将帅，是时代画卷中最浓墨重彩的主角。
在经营管理中百万富豪如何做到“以人为本”？
答案就是必须重视人才的作用，做到求贤若渴。
对于真正的人才，不少百万富豪们都有“萧何月下追韩信”、“三顾茅庐”的精神。
让我们来看看这则发生在拿破仑·希尔身上的真实的故事。
那是在某个星期六的下午，一位律师（他的办公室和拿破仑·希尔的老板的办公室在大楼的同一层）走进来问拿破仑·希尔，到哪儿能找到一位速记员来帮忙，因为他有些工作必须在当天做完。
拿破仑·希尔对这位律师说，他们公司所有的速记员都去观看球赛了，如果他晚来五分钟，连自己也走了。
但拿破仑·希尔很高兴留下来替他工作，因为拿破仑·希尔可以在另外的任何日子里去看球赛，而律师的工作却必须在当天完成。
拿破仑·希尔替律师做完了这些工作，律师问拿破仑·希尔应该付多少钱，拿破仑·希尔开玩笑地回答说：“哦，既然是你的工作，大约要一千元吧。
如果是别人的工作，我是不会收取任何费用的。”
律师脸上露出微笑，向拿破仑·希尔道谢。
拿破仑·希尔这样回答时，纯粹只是开玩笑，并未想到他是否会为了那天下午的工作而得到一千美元。
但出乎拿破仑·希尔意料，律师竟然真的这样做了。
六个月之后，拿破仑·希尔已经完全忘掉此事了，律师又来找拿破仑·希尔，问拿破仑·希尔当时的薪水是多少。
拿破仑·希尔把自己的薪水数目告诉律师之后，律师对拿破仑·希尔说，他将把拿破仑·希尔上次替他工作后开玩笑说出的那一千美元付给拿破仑·希尔，并请拿破仑·希尔到他的办公室工作，年薪比拿破仑·希尔当时的薪水要多出一千美元。
在那个周六的下午，拿破仑·希尔放弃了球赛，提供了一次服务，而这次服务之提出，显然是出于帮助他人，而不是基于金钱上的考虑。
但是，没想到，他的这一合作精神，不仅为自己增加了一千美元的现金收入，而且为自己带来一项比以前更为重要的新职位。
微软公司曾委托欧洲的一些猎头公司帮助微软物色一些分公司负责人的人选。
1982年12月，正在法国莫迪康普公司工作的维格尼尔，接到马拉猎头公司一位高级职员克鲁科的电话，问是否可以同他见个面？
三天后，双方在香榭丽舍大街边的一家露天酒吧碰了头。
克鲁科告诉维格尼尔，微软电脑公司有个合适的空缺，问他有没有兴趣。
维格尼尔在莫迪康普负责销售，生意做得正红火，收入也颇丰。
所以他只有礼貌地回答克鲁科：
“我不了解那家公司，说不上有兴趣。”
“一家软件公司。”
“那就算了，我对软件一窍不通，也不感兴趣。”
“机会难得！”
“我可不可以知道公司的名字？”
“是微软公司，总部在美国。”
克鲁科只好实话实说。
“没听过。”
维格尼尔摇了摇头。
“他们的国际业务主管星期六要来巴黎，你们见个面，怎么样？”
“好嘛，不过我有言在先，只见面，其他事情不谈。”
维格尼尔态度很坚决。
克鲁科把维格尼尔的情况告诉了微软，特别说维格尼尔是个不错的人选。
比尔·盖茨心里琢磨，怎样把维格尼尔挖过来。
“先逼他一下，再哄他一下。”
比尔·盖茨对猎头公司说。
三天后，微软公司派斯科特去会见维格尼尔。
在这次会见的没过几天，维格尼尔突然打电话告诉斯科特，说他决定加入微软。
原来，和斯科特分手后，维格尼尔心里有点拿不准自己该不该去微软。
回到办公室，他找来几本电脑杂志翻了一下，才发现微软公司比他工作的这个公司名望和声誉高上百倍，他发现微软公司前途无量。
就这样维格尼尔去微软公司应聘去了。
熟悉法国当地的情况，英语流利，充当微软和法国电脑界的搭桥人，他是再合适不过的人了。
两天后，维格尼尔交来了一份市场发展计划，斯科特十分热情地邀请他到美国微软总部和比尔·盖茨等人见面。
1983年5月，微软欧洲分公司成立，维格尼尔以总公司副总裁身份主持欧洲方面的业务，微软开始在欧洲大展拳脚。
在维格尼尔的努力下，“多元计划”在法国大获成功。
拥有优秀的人才，事业就能繁荣；反之就会衰微。
各行各业的兴衰就是最好的例证，微软公司能有今日的发展，就是因为比别人更懂得用人的缘故。
而在人才的类别中，当代企业最为需要，也是经营管理要素中最为重要的就是知识型人才。
知识人才是指在企业组织中，有一定专长和突出技能的专家。
知识人才和一般的体力劳动者是绝对不一样的。
知识人才并不直接生产产品，他们所产出的是构思、资料、点子、观念和创意。
正是这些人为企业设定目标，创造新的技术，开拓新的经济领域，建立新的利益基础。
所以，用好知识人才，是任何机构，特别是现代企业成功的关键。
现代化生产力的力量源泉已经从“物理空间”转向了“知识空间”。
也就是说，发展现代化生产力，关键已不是增加物质投入或资金投入，而是增加人的知识，增加技术投入。
因此，现代企业的竞争，从根本上说是人才的竞争，即技术专家的竞争。
在现代商战中，人才竞争已发展到了白热化的程度。
在美国，培养一个专家至少需要4万美元，而引进一个专利或引进一个专家就等于节省4万美元。
所以，对于专家，美国的企业领导者完全采取买方的立场。
1949年~1972年，美国吸收各国的高级专家达到20多万人。
1973年后，移居到美国的科学家和工程师，每年多达6 000名以上。
在美国的118名诺贝尔奖获得者中，32名是外国移民，还有11名是获奖后移到美国居住的。
美国之所以能吸引外国专家，是因为它采取了一系列优待专家的政策和措施。
他们用高薪、奖金、专利、资助等办法，优待多种专业人才，极力鼓励他们大显身手。
正是这种被吸引来美国的人才，为美国带来了巨大的财富和社会利益。
对于从事企业经营活动的人来说，比尔·盖茨的这一观念牢固地建立在他的脑海中：“在现代企业活动中，信息是资源，时间是金钱，简化是效率，人才就是资本。”
作为一个企业主，你必须明白，人才也是一种人脉，只有善用人才，企业才能得到发展，财富才能越积越多。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基特别善于用人。
他认为，在企业各种要素中，人是最可贵的。
用人的恰当与否，直接关系到企业的发展和效益。
不会用人的企业家，不能算是一个好的企业家。
卡内基不仅能发现和使用人才，而且能千方百计留住人才。
在卡内基向钢铁业大规模进军的时候，他四处搜罗人才，终于找到了两位制造钢铁的奇才。
一位是年仅30岁的亚历山大·霍利，有高超的制造钢铁技术，发明了酸性转炉炼钢法，这种方法是使设备和人员高效率运转以求得最大效益，而在设备过时之前就将它废弃，以便用新的技术水平更高的设备来取代；另一位是36岁的琼斯，是霍利的助手，光是钢铁生产技术方面的专利就有十几项，并一手筹建了位于布罗多克地区的钢铁厂，被卡内基破格任命为厂长，给了他和当时美国总统同样的年薪——25 000美元。
这两个人才对于卡内基钢铁事业的发展都做出了巨大的贡献。
卡内基就是这样，有才能者必受重用，不会因为此人有弱点就弃而不用，而是扬长避短，充分发挥一个人的长处，使他们更好地为企业工作。
同时，这部分人因为得到信任，势必会加倍努力来证明和实现自己的价值。
卡内基曾经说过一句名言：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部拿去，但只要保留我的组织人员，四年之后，我们将是又一个钢铁大王。”
从传统企业发展到现代企业的一个重要标志，就是如何认识人才在企业中的地位和作用。
企业要发展，人才是关键。
尤其在知识经济时代，知识、信息、智力已经成为社会发展的最重要的资源，人才则是企业的第一资本、第一资源。
那么，企业经营者如何用好人才呢？
要用好人才，一定要坚持以下原则：用其所长，避其所短；量才适用，人尽其才；用人不疑，疑人不用；明责授权，赏罚分明；珍惜时机，合理流动。
要使山谷肥沃，就得时常栽树。
我们应该注意培养人才。
——约里奥·居里
善用有才能的人为自己赚钱
对于成功人士，拿破仑·希尔曾经说过这样一句话：“没有人能够不需要任何帮助而成功。
毕竟个人的力量有限。
所有伟大的人物，都必须靠着他人的帮助，才有扩展和茁壮的可能。”
希尔的话揭示了这样一个道理：任何人的成功都是集合多人的智慧和力量而来的，你我想成为亿万富翁，就必须善用有才能的人来为自己赚钱。
千万富翁卢卡斯刚从大学毕业的时候根本就没想过会成为千万富翁。
卢卡斯先生在大学读书时一直是C等生。
他主修工程学，毕业后受雇于一家大型工程咨询公司。
卢卡斯的上司很快就发现他具有很强的领导才能。
不久，他就被任命为公司一个主要部门的经理。
后来，他放弃了这个行政职位，去开办他自己的物质检验公司。
卢卡斯先生开办的公司被一家“财富50强”公司所收购。
在他的公司中，他雇用过几百个来自不同背景的员工，有些是科学家或工程师，还有些是会计和管理人员。
在卢卡斯的心目中，学校的成绩与经济上的成功之间存在着某种反比关系。
他以他的亲身经历对此做出了回答。
“我是一个中等生，去了工程学院。
我之所以要去，是因为我母亲要我这样做。
他们需要有一个人干活来养家糊口，我想我确实不很适合，但我知道一个道理——要做就做最好，这一直是我的做人原则。
我能付出比所有其他人都更大的努力。
只要我尽最大的努力，我就用不着担心财富的增长；或者说，我并不感到有什么可担心的，我只觉得自己在尽最大的努力，我就喜欢这样。
我要奋斗，要努力工作。
我最后干上了管理，雇用了一些天才。
他们干不了管理，是因为他们没有调整到位。”
“我想他们的智力……衡量智力的标准有点问题。
天才们，他们对工作环境和该说什么并没有感觉，而我轻而易举地就适应了。
所以尤其在工程领域，我敢保证许多人（天才）难有作为，他们只是在某个狭小的领域中非常强。”
“为我工作的那些天才们，他们对越是少的东西知道得越多！许多智力天才一辈子就只知道干研究、搞学术……不懂管理和创业之类的事……他们通常是不懂实际的。”
对于“善用有才能的人为自己赚钱”这一原则的运用，世界首富微软总裁比尔·盖茨是个中高手。
1981年底，“微软”已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。
比尔·盖茨决定把微软公司变成不仅开发软件，而且成为一个具有零售营销能力的公司。
他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争。
但是，市场营销与软件程序设计相比，比尔·盖茨感到头痛，因为在软件设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂得行情的人来。
没有营销方面的人才，微软要想进入市场，谈何容易；没有营销人才，微软这位“创收火山”也只能是一座死火山。
比尔·盖茨深知问题的症结，于是四处打听，八方网罗。
最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物，公司的营销副总裁罗兰德·汉森。
汉森对软件方面可以说是完全的“门外汉”，然而他对市场营销却有极其丰富的知识和经验。
比尔·盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务以及产品的宣传与推销，任命他一上任就当营销方面副总裁，以达到让其人尽其才的效果。
“品牌会产生光环效应，只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受。”
“当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”
汉森给这群只懂软件，不懂市场的“市盲”，进行了一次生动的启蒙教育。
在汉森的提议之下，微软公司决定，以后所有的微软产品都要以“微软”为商标。
从那以后，所有微软公司不同类型的产品，都打出“微软”品牌。
不久以后，这一品牌，在美国、欧洲，乃至全球，都成为家喻户晓的名牌。
这样以来，市场销路才算是圆满解决。
随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营范围日益增大，罗兰德·汉森功不可没。
现代公司都把抢夺人才摆在了关系成败的重要程度上。
杰克·韦尔奇说：“人才是经营公司的一等任务。
在用人方面，怎样对待人才，是管理者领导能力和驾驭能力的高度体现。”
中国古代就有许多关于用人之道的论述，其中，用人唯以贤为标准，是不变的用人之策。
如果违背了这一点，不管什么人都是个人私心在作怪；相反，才能把最优秀的人才吸引到自己的身边来。
李嘉诚就是遵循后者的楷模，他能以敏锐的眼光去发现身边的人才，对他们委以重任。
这样做的好处是，李嘉诚赢得了打天下的资本。
杜辉廉是英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。
20世纪70年代，唯高达证券公司来港发展，杜辉廉任驻港代表，与李嘉诚结下不解之缘。
1984年，万国宝通银行收购唯高达，杜辉廉参与万国宝通国际的证券业务。
杜辉廉被业界称为“李嘉诚的股票经纪”，他是长江多次股市收购战的高参，并料理长实及李嘉诚家族的股票买卖。
杜辉廉多次谢绝李嘉诚邀其任董事的好意，是众“客卿”中唯一不支干薪者。
但他绝不因为未支干薪，而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策，令重情的李嘉诚总觉得欠他一份厚情。
1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创百富勤融资公司。
杜梁二人占35%股份，其余股份，由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股，如长实系的和黄，中资的中信、越秀，地产建筑老行尊鹰君与瑞安，旅业大亨美丽华，胡应湘的合和等。
这些商界巨头，不入局，不参政，旨在助其实力，壮其声威。
有18路商界巨头为后盾，百富勤发展神速，先后收购了广生行与泰盛，百富勤也分拆了一家公司百富勤证券。
杜辉廉任这两家公司的主席。
到1992年，该集团年盈利已达6.68亿港元。
在百富勤集团成为商界小巨人后，李嘉诚等主动摊薄自己所持的股份，好让杜梁两人的持股量达到绝对“安全”线。
李嘉诚对百富勤的投资，完全出于非盈利，以报杜辉廉效力之恩。
20世纪90年代，李嘉诚与中资公司的多次合作，多是由百富勤为财务顾问。
身兼两家上市公司主席的杜辉廉，仍忠诚不渝充当李嘉诚的智囊。
李嘉诚得到证券专家杜辉廉的帮助，在股市更是如虎添翼，风生水起，甚至对股市具有强大的左右力。
李嘉诚最辉煌的战绩在股市，最能显示其超人智慧的载体也是股市。
而被称为“李嘉诚股票经纪”的杜辉廉在其中起了不容低估的作用，功不可没。
李嘉诚投桃报李，以恩报恩，又使杜辉廉更专致不二地回报李嘉诚，充当李嘉诚的“客卿”。
李嘉诚善用人才、珍视人才的举动值得每一位创富者学习。
日本松下电气的创始人松下幸之助说过这样一句话：“我是用天下人的钱和天下人，来办我的事情，我出售的只是服务。”
毫无疑问，经营者要赚大钱，将生意转化为企业化，把自己由小商人变成企业家，就必须懂得巧妙地运用他人的智慧和金钱。
创造“本田神话”的本田宗一郎极为注重招揽各方面的优秀人才，这是本田公司始终充满活力与生机的原因。
他特别用心于发现、培养和使用年轻人才，甚至从年轻人身上去发现自己的不足，虚心向年轻人学习，即使这个年轻人比自己年轻得多。
他风趣地说：“我只有小学文化程度，我不用担心向别人讨教有失体面。”
公司里设有研究所，每年支出大批经费让科研人员和设计人员进行新产品和新技术的研究开发，并鼓励公司员工提合理化建议，凡是被采纳的好建议，可视效益多少发给重奖。
在这么一种人人动脑筋、出谋献策的工作气氛里，人才不断涌现，有力地促进了公司的生产和经营的发展。
本田宗一郎还非常重视企业领导班子的年轻化和专业化，1973年他辞去了本田技研工业总公司董事长一职，就任公司最高顾问，把公司最高领导的宝座让给45岁的河岛喜好。
他不把社长的位置让给自己的儿子，甚至连他的弟弟也与他同时引退。
这种做法，在日本的其他公司不要说找不到第二家，连美国的公司也是罕见。
韩国现代集团的首脑郑周永，可以说是一个“外行”领导内行的典型。
其用人之道，堪称大手笔。
只有小学文化程度的郑周永，出生于一个贫穷的农民家庭。
他16岁就离开家乡，闯荡天下，并最终成为世界瞩目的超级大亨、财界巨头。
显然，凭郑周永的文化知识水平，他难以成为土木工程、汽车制造或者船舶制造的专家，但是，他的确善于将那些拥有高深专业技术知识和技能的人才招致麾下，且最终使自己成为亿万富翁。
在此，仅举其开发韩国小汽车的事例，即可见一斑。
1967年，在韩国建筑业已独领风骚、无人匹敌的现代集团，稳步向其他行业发展，与福特汽车合作，创立了“现代汽车”。
为了开发自己的汽车产品，郑周永于1973年年底毅然决定成立综合性的大汽车厂，生产韩式小汽车。
当时韩国根本没有生产汽车的资金和技术，而且国内消费市场有限，年销量还不到7 000辆，而外销更是天方夜谭。
因此，大多数人认为郑周永是心血来潮，甚至有人讽刺说：“你们公司造出汽车的话，手指头都会冒烟。”
郑周永对这些冷嘲热讽不屑一顾，毫不动摇。
但是，没有技术怎样造车呢？
郑周永自有办法。
他大力引进世界先进的技术，还用重金聘请了意大利的汽车设计师。
仅用了一年多的时间，就设计出了韩式小汽车——“小马”，并很快投入批量生产。
从1976年起，“现代汽车”就占据了韩国市场的80%，并打入国际市场。
到1982年，“现代汽车”已外销到63个国家，使韩国一举成为世界排名第26位的汽车生产国。
当年那些讥讽郑周永的人哑口无言了，郑周永则不无得意地说：“指头没有冒烟，我的小汽车却冒烟了。”
一个只有小学文化的人，是通过什么力量使自己跻身于世界汽车巨头的行列的呢？
只依靠个人的力量显然不行。
郑国永的成功还是来源于他所能用的人才，善用人才使他成为亿万富翁。
一位听众问一位著名企业家：“你在事业上取得了巨大成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，而是拿起粉笔在黑板上画了一个圈，但却留下一个缺口。
他反问道：“这是什么？”
“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下人七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。
我之所以会取得辉煌的业绩，道理其实很简单：我不会把事情做得很圆满，就像我画的这个句号，留下的这个缺口，是要让我的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不是自己的能力不强。
实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
给老虎一座山，让它自由纵横；给猴子一棵树，让它不停地攀登。
也许，这就是企业管理用人的最高境界。
富人首先会使自己的工作有计划性，然后会先致力于放在首位的工作。
而那些别人能做的事就交给别人去做。
既然别人比我做得更好，为什么还要我自己去做呢？
下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。
要想使众多有才能的人都为你所用，必须善于授权。
授权不但可帮助团队成员成长，而且对授权者本人也大有裨益。
授权的时候，要让被授权者成为明星，让大家知道你已经授权给这个人，他可以全权处理任何问题；同时，要强调被授权者的权力，提醒被授权者的职权范围，并使他更有自信心。
这也是激发员工潜能的良方。
因为有多大的权，就要负多大的责；有什么样的权利，负什么样的责任。
那如何才能实现有效的授权呢？
卡斯尔认为，有五项措施可以实现有效授权。
这五项措施是：
1.要为员工提供安全感。
